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entreprises familiales une autre approche du temps

Entreprises familiales: une autre approche du temps

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Les entreprises familiales sont généralement moins fixées sur le court terme et ont un horizon temporel souvent très lointain. Mais elles font face à chaque génération à une échéance potentiellement délicate: la succession.

De nombreuses études l’ont montré: à long terme, les entreprises familiales ont, en moyenne, de meilleurs résultats que les autres. L’une des explications les plus fréquemment mises en avant est leur capacité à se projeter loin dans le temps. Une société cotée en bourse vit au rythme des résultats semestriels. Un investisseur de private equity veut faire fructifier sa mise en quelques années. Une entreprise familiale réfléchit en termes de générations. Il ne s’agit pas de satisfaire des actionnaires parfois volatiles, mais d’assurer la pérennité de l’entreprise et de laisser quelque chose en héritage aux générations futures. Elles se méfient donc souvent des gains à court terme et réinvestissent les bénéfices plutôt que de distribuer des dividendes. Elles ont également tendance à être strictes sur les valeurs, même si celles-ci ne sont pas toujours explicitement formulées. «Quand l’entreprise porte votre nom, vous ne faites pas n’importe quoi», expliquait Pierre-Alain Cardinaux, partner chez Ernst & Young, au Magazine d’Entreprise romande en décembre 2012. Or, c’est un avantage à long terme.

Leurs propriétaires sont aussi particulièrement impliqués. «Si l’on était directeur, il y a des moments où on serait tenté de tout lâcher, mais là, c’est impossible, c’est notre entreprise», témoignent les époux Michel et Marie-Reine Duruz, qui ont fondé à Ecublens la menuiserie Duruz Services, qu’ils comptent transmettre à leur fille1. Enfin, leurs propriétaires, au fil du temps, acquièrent une connaissance approfondie de l’entreprise et de son secteur d’activité, dont peuvent rarement se prévaloir les autres investisseurs. «Le gros oeuvre, je suis comme Obélix, je suis tombé dedans quand j’étais petit», raconte Nicolas Jaquet, troisième génération à la tête de l’entreprise Jaquet à Rennaz (VD). Les Aeschbach peuvent en dire autant de la chaussure, les Brachard de la papeterie et les Brunschwig du commerce de détail.

L’écueil des successions

Si elles n’ont pas à redouter la sanction résultant de mauvais résultats trimestriels, les entreprises familiales font face à une autre échéance, qui peut être délicate: les successions de génération en génération. Les écueils sont nombreux. Le fondateur peut avoir de la peine à passer la main et mal préparer l’échéance. Tous les héritiers ne sont pas forcément intéressés à reprendre l’affaire. Certains peuvent demander à être désintéressés, ce qui risque de peser sur les finances du ou des repreneurs. Lorsque la nouvelle génération arrive aux commandes, des divergences apparaissent parfois entre elle et la génération précédente sur la manière de conduire les affaires. Il arrive également que les héritiers n’osent pas toucher à la structure, par respect envers leurs aînés – c’est l’un des facteurs qui a entraîné la chute du groupe lausannois de négoce André & Cie. Des employés rechignent quelquefois à travailler pour des héritiers, car ils ont l’impression que ceux-ci doivent leur place à leur naissance plus qu’à leurs compétences. Les conjoints des héritiers peuvent aussi être vus comme des corps étrangers. Enfin, au terme d’un certain nombre de générations, on peut compter plusieurs centaines d’héritiers, qui peuvent avoir des attentes très différentes.

Parades

Des moyens d’éviter ces écueils existent. Le meilleur est de préparer soigneusement les successions. «Il est primordial d’avoir un regard extérieur», estime Laurence Trovatto- Bonnelli, qui dirige avec son époux l’entreprise Trovato SA (éléments préfabriqués), à Launay. Lorsqu’il s’est agi que le couple reprenne l’entreprise familiale, la famille a fait appel à un expert aguerri, qui a formulé une proposition équilibrée pour désintéresser une soeur. «Cette solution a été acceptée par tout le monde.»

Des familles précisent par écrit quels sont les critères minimaux que les héritiers doivent remplir pour accéder à des postes de direction. Ce peut être un MBA dans une entreprise internationale ou une expérience dans une autre structure. Dans l’entreprise de plâtrerie- peinture Berchten SA, fondée en 1892 à Genève, c’est un CFC de peintre, afin que le patron reste proche des réalités du terrain. On peut aussi limiter les repreneurs à un ou deux par génération, pour éviter la dispersion des actions – une pratique courante au Japon, où la pratique veut que seul l’un des fils succède à son père. Cela contribue sans doute à la longévité hors du commun de beaucoup d’entreprises de ce pays (lire en page 36) même si ce modèle a rencontré des difficultés ces dernières décennies. Le désintéressement des autres héritiers peut se faire de manière progressive, selon une formule acceptée par tous.

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Chartes

Enfin, certaines familles adoptent des chartes. «On estime que seules 15% des entreprises familiales en sont dotées», relève Charles-Henri Benoît, spécialisé en Corporate Finance, Due Diligence, M&A au sein de l’entreprise de conseils BDO. Ce document définit les valeurs de la famille, sa vision de l’entreprise, ce qu’elle en attend ainsi que son propre rôle.

Dans les plus petites structures, les choses se font souvent de manière plus informelle, quoi qu’il arrive également que l’on mette certains accords par écrit. Mais charte ou pas, la qualité du dialogue au sein de la famille est cruciale. «L’essentiel, c’est de parler pour que les émotions n’aient pas d’impact négatif sur l’entreprise», juge Laurence Trovato-Bonnelli. Ces difficultés surmontées, une entreprise familiale peut subsister très, très longtemps. Kongo Gumi Co, active dans le bâtiment à Osaka, a été reprise en 2006 par Takamatsu Construction Group. Elle était jusque-là restée en mains familiales pendant… mille quatre cent vingt-huit ans .

1Les citations de cet article ont été récoltées lors de l’événement «Entreprises familiales, un modèle gagnant?» organisé par le réseau Femmes PME Suisse romande au siège de la Fédération vaudoise des entrepreneurs, le 7 février 2019.


Vie privée et professionnelle enchevêtrées

Autre particularité des entreprises familiales: le temps du travail et le temps de la famille y sont souvent entremêlés. Les propriétaires peuvent se retrouver au petit déjeuner, en vacances, au repas du dimanche, lors des événements de famille et même sous la couette. Certains propriétaires tiennent à cloisonner ces deux aspects de la vie, comme les époux Jaquet. «Nous essayons de tracer une démarcation stricte entre les deux sphères et de rester un couple», raconte Nathalie Jaquet. «Je reçois les e-mails professionnels sur mon téléphone portable, pas mon mari. Et si un message problématique arrive le soir, je ne lui en parle pas; ce n’est pas pendant la nuit qu’on va régler la situation.» D’autres fonctionnent différemment, comme les Denogent (conception, réalisation et entretien d’espaces extérieurs) à Changins. «Chez nous, une telle séparation n’existe pas», relève Janine Denogent, qui dirige l’entreprise fondée par son grand-père. Le bureau se trouve d’ailleurs dans la maison familiale. Comme l’explique Marina, mère de Janine: «l’entreprise est présente en permanence, à tout moment».

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