la-trilogie-du-turn-over

La Trilogie du turn-over

Comment fidéliser vos salariés et s’assurer de leur engagement dans la durée ?  Comment analyser le turn-over et limiter son impact sur votre productivité ?


Fuis-moi, je te suis, un adage bien connu de notre vie quotidienne, et qui pourrait très justement s’appliquer à la vie de l’entreprise. Une relation compliquée, et tumultueuse, qui mène parfois à un crime passionnel, ou pire encore… à un taux de turn-over trop élevé ! Le turn-over est un phénomène croissant dans l’hexagone, en lien direct avec la reprise de l’économie mondiale, et particulièrement fort dans les économies émergentes telles que l’IT. Ce phénomène enraille la bonne marche de l’entreprise et peut renvoyer une image négative à des candidats potentiels. Il parait aujourd’hui loin le temps des carrières professionnelles passées au sein de la même société. Les sollicitations extérieures sont nombreuses, la concurrence se durcit, et c’est alors un véritable jeu de séduction qui se joue entre le collaborateur et son entreprise. 

Episode 1 – L’autopsie du crime 

Le turn-over, qu’est-ce que c’est ?

Le turn-over permet d’apprécier le taux de renouvellement du personnel dans une entreprise, c’est-à-dire la rotation des effectifs liée à des départs de toute nature (démission, mutation, incapacité, retraites etc…), et des recrutements de nouveaux collaborateurs. À partir de 15 %, on considère que le taux de turn-over est anormalement élevé et génère alors des coûts importants pour la structure.

En 2018, la France a connu un taux de turn-over moyen de 15,1 % contre 13,7 % en 2013. La tendance tend plutôt à la hausse mais reste inférieure à la moyenne mondiale (23 %, selon des données entre 2013 et 2018), cela étant dû, entre autres, à la flexibilité de l’intérim propre au marché français.

Un faible taux de turn-over, reflète bien souvent une bonne politique RH et managériale et indique un climat social sein dans l’entreprise.

Comment calculer le taux de turn-over ? 

Il se calcule sur une période de référence à travers la formule suivante :

[(Nombre de départs au cours de l’année N + Nombre d’arrivées au cours de l’année N) /2] / Effectif au 1er janvier de l’année N]

Exemple : une entreprise compte un effectif au 01/01/N de 450 salariés

Entre le 1er janvier et le 31 décembre N, 50 salariés ont quitté l’entreprise et 35 salariés ont été recrutés.

Taux de turn-over année N = [(50+35) /2] / 450 = 0,094 X 100 = 9,4% 

Sur l’année N, 9,4% de l’effectif a été renouvelé.

Quelles sont les conséquences pour mon entreprise ?

Les conséquences sont nombreuses et impactent directement la bonne marche de l’entreprise :

  • Le ralentissement de la productivité : les départs et arrivées successives déstabilisent les effectifs restants, et impactent la productivité. S’ajoute à cela une perte de savoir-faire éventuelle si le départ du collaborateur a été mal anticipé.
  • Les coûts liés aux nouveaux recrutements : à travers le recours éventuel à un cabinet externe, ou le détachement de ressources en interne, qui souffrent bien souvent de tâches chronophages et consommatrices de temps.
  • Les Indemnités de départs qui varient selon la nature de la fin de contrat.
  • Les coûts liés à l’intégration : une intégration signifie d’une part, une perte de productivité durant laquelle le nouvel entrant doit appréhender son environnement. D’autre part, une intégration va souvent de pair avec un dispositif de montée en compétences et/ou de tutorat, synonyme d’investissement supplémentaire pour l’entreprise.

Enfin, prenez garde à ne pas sous-estimer le coût caché que représente un collaborateur mécontent, qui sera potentiellement porteur de mauvaise publicité pour votre entreprise, d’où l’intérêt de soigner sa politique de off-boarding.

Episode 2 – l’heure de mener l’enquête

Comment analyser les causes du turn-over ?

Sur ce point, les méthodes sont nombreuses. Je vous propose aujourd’hui d’utiliser un outil bien connu dans la résolution de problèmes mais encore peu utilisé en RH : le diagramme du Professeur Ishikawa.

L’approche traditionnelle ISHIKAWA, aussi appelée arête de poisson, s’appuie sur cinq grandes familles de causes :

Matière, Main d’œuvre, Matériel, Méthode, Milieu

Pour mener à bien cette réflexion, il est recommandé de constituer un groupe de travail hétérogène, et représentant différents services et fonctions de l’entreprise. Le brainstorming n’en sera que plus riche. Une fois que la problématique est formulée, les causes sont classées par familles et sont hiérarchisées par ordre de priorité. Pour ce faire, le groupe de travail doit donc définir un critère commun d’évaluation de la gravité de la cause.

Exemple : Quelle est la cause qui nous fait perdre le plus de salariés dans les deux premières semaines après l’embauche ? Le diagramme proposé ici, à titre d’exemple, est une version des ‘5M’ personnalisée à la problématique existante. Cette méthode n’aura pas la prétention de soigner tous les maux de votre entreprise, mais elle vous permettra de structurer vos idées et éviter le syndrome de la feuille blanche. Il sera alors plus facile d’identifier le cheminement causes/effets et les leviers d’actions possibles. 

image_2_marion_giroud.png

Episode 3 – Comment diminuer sa peine ?

Limiter l’impact du turn-over sur mon entreprise

Une fois que votre diagramme Ishikawa est constitué, et que vous avez identifié les causes prioritaires, vous pouvez alors passer à la seconde étape : préparer un plan d’action

Bien que la réalité soit propre à chaque entreprise, un taux de turn-over élevé est souvent lié aux familles de causes suivantes :

– L’intégration des collaborateurs  

La première impression est primordiale. C’est un moment dont votre collaborateur se souviendra tout au long de sa carrière professionnelle. Il est donc essentiel de soigner sa politique de on-boarding, et d’impliquer vos collaborateurs dans un système de tutorat ou de parrainage. Veillez à ne pas abreuver de trop d’informations votre nouvel arrivant, au risque de l’effrayer. Une intégration en douceur permettra à votre jeune pousse d’aborder son nouveau poste avec sérénité, et de ne pas le faire fuir avant même la fin de sa période d’essai. 

– La politique de rémunération

Si les salaires que gagnent vos collaborateurs ne sont pas compétitifs par rapport à la concurrence, appuyez-vous sur d’autres atouts et avantages particuliers : primes, réductions C.E, challenges exceptionnels, événements d’entreprises, horaires flexibles, etc… Afin de garantir une motivation durable de vos employés, vous pouvez prévoir des paliers d’évolution salariale dès l’entrée du collaborateur en poste, ce qui lui donnera des perspectives pour l’avenir. 

– Les conditions de travail 

Se sentir bien dans son travail, se lever chaque matin sans appréhension, être enjoué à l’idée de retrouver ses collègues, autant d’éléments qui sont essentiels dans la vie du collaborateur, et notamment pour les nouvelles générations qui arrivent sur le marché du travail.

Il est donc incontournable pour une entreprise de mettre ses valeurs en avant, et de les faire vivre par des représentations concrètes. Cela développera la fierté d’appartenance de vos collaborateurs, qui pourront alors devenir de vrais ambassadeurs de votre marque.

Ne visez pas la course à la productivité, une course sans limite qui épuisera vos équipes sur du court-terme. Pensez long terme, et projetez-vous sur la distance avec un personnel qui ne s’en trouvera que plus fidèle et engagé.

Enfin, donnez du sens au travail de vos salariés en les impliquant dans la vie de l’entreprise, et en valorisant leur contribution. Ce travail collaboratif vous permettra également de maintenir un dialogue social sein, et de gagner en efficacité.

– Les perspectives d’évolution 

Comment demander à un collaborateur de rester engagé et performant sans lui donner une vision claire de la direction à suivre ?

Pour vous y aider, votre service ressources humaines sera un acteur clef à mobiliser sur une politique G.P.E.C performante dans laquelle les compétences des collaborateurs seront cartographiées à l’aide d’outils, ce afin de préparer d’éventuelles mobilités ou montées en compétences.

Dans cette perspective, il est indispensable de laisser la parole à vos salariés, de prendre en compte leurs aspirations, afin de s’assurer que chaque ressource soit au bon endroit au bon moment, et s’y sente bien.

– Le management 

La stratégie de votre Direction passe d’abord par vos relais managériaux, qui sont les premiers porteurs de vos messages.

Il convient donc de s’assurer que ces ambassadeurs fassent preuve d’écoute, d’empathie, et de reconnaissance envers leurs équipes.

La pédagogie et le droit à l’erreur auront un rôle central dans cet accompagnement.


Même si le chemin vers la réduction du turn-over peut paraître long et fastidieux, il vous permettra de vous prémunir de départs massifs et des coûts qui y sont associés.

Pour cela le service RH et votre encadrement devront être moteurs de cette dynamique. Le recours à des expertises extérieures pourra également être riche d’enseignements, apporter un œil objectif sur votre situation, et vous permettre de bénéficier des expériences fructueuses menées dans d’autres entreprises avant vous. 

Je vous invite à réagir en commentaire et partager vos propres expériences et clefs de réussite.

Source

Partager sur vos réseaux sociaux :
Retour haut de page