Ressources Humaines : Vous avez dit "workforce planning" ? |

Vous avez dit « workforce planning » ?

Ressources Humaines : Vous avez dit "workforce planning" ? |

Quel intérêt avons-nous à anticiper dans un monde volatil, incertain, complexe et ambigu ?

La fonction RH ne cesse de se vouloir davantage stratégique. Au cœur de cette ambition, l’activité de « workforce planning » prend une importance croissante face aux défis de la transformation de nos économies. Pourtant, dès la fin de la guerre froide, Warren Bennis et Burt Nanus prédisent que nous nous orientons vers un monde volatil, incertain, complexe et ambigu, qu’ils baptisent « VUCA world ». Cette idée, émise initialement au sein de l’environnement militaire des années 1980, a rencontré un succès croissant au cours des années 2000 dans le secteur privé afin d’expliquer l’évolution de nos économies et de nos sociétés. 

Si nous vivons désormais dans un monde volatil, incertain, complexe et ambigu, il apparait bien difficile de prédire l’avenir… et dans ce contexte, la capacité qu’une organisation aurait à anticiper constituerait un avantage indéniable afin d’assurer son succès et sa pérennité.

En quoi consiste le « Workforce planning » ? 

Il s’agit essentiellement de prévoir la quantité, la qualité, le coût et la localisation des ressources nécessaires à la réalisation des projets d’une organisation. 

Il revêt plusieurs dimensions :

  • Une dimension opérationnelle, avec la gestion et la planification des ressources,
  • Une dimension budgétaire, en permettant de projeter le coût des effectifs,
  • Une dimension stratégique, afin de guider les décisions liées au management des compétences et à la part des activités réalisées en interne ou en externe. 

Par voie de conséquence, le « workforce planning » se révèle un contributeur majeur de nombreuses autres activités.

On pense naturellement en premier lieu au recrutement, dans la mesure où il prévoit la quantité et la qualité des embauches à réaliser par l’entreprise. Il donne également de la robustesse à l’image de marque employeur en apportant des éléments tangibles sur les perspectives d’emploi à moyen terme auprès de candidats potentiels. Il offre également la visibilité nécessaire à la conclusion de partenariats institutionnels utiles, en particulier auprès des écoles, universités et centres de recherche, qui formeront les futurs candidats aux métiers dont l’organisation aura besoin. 

Ses éléments démographiques, par exemple une pyramide des âges projetée, peuvent alimenter une réflexion sur la diversité au sein de l’entreprise en éclairant des déséquilibres croissants ou des risques auxquels l’organisation s’expose. 

En interne, le « workforce planning » permet d’anticiper des plans de mobilité / redéploiement en fonction de l’identification de métiers émergents ou en déclin, et ainsi d’optimiser l’allocation des personnes en fonction des projections d’activité. 

En apportant une réflexion non seulement quantitative, mais aussi qualitative sur les métiers, le « workforce planning » peut guider des décisions managériales liées à l’internalisation ou à l’externalisation d’activités, au management des risques et au niveau de flexibilité des ressources à maintenir pour faire face aux cycles d’activité. 

En optant pour une granularité d’analyse fine, le « workforce planning » concourt aux questions liées au développement des compétences. Déjà citée lors d’un précédent article (La fonction RH a-t-elle un avenir ?), une étude du Forum économique mondial prédit que plus de la moitié des salariés devront d’ici 2022 se former afin d’adapter leur éventail de compétences aux besoins des entreprises (Future of Jobs report). Cet effort est évalué par les auteurs de l’étude à plus de 100 jours de formation par salarié sur 4 ans. Les compétences en demande devraient en premier lieu servir à s’approprier les nouvelles technologies, comme l’esprit d’analyse, la capacité à se former, la conception et programmation. En complément, les compétences « soft » difficilement remplaçables par l’automatisation, telles la créativité, la pensée critique, le leadership et l’intelligence émotionnelle se maintiendront ou se renfonceront. 

Ces changements majeurs, ramenés à l’échelle et à l’appréciation d’une entreprise, peuvent amener une analyse des coûts associés à l’acquisition ou au  renforcement des compétences requises. 

“VUCA world + workforce planning” = une équation impossible ?

Les avantages du « workforce planning » semblent indéniables. Ils reposent néanmoins sur le postulat que nous pouvons prédire, a minima dans les grandes tendances, non seulement l’évolution d’une organisation, mais aussi de son environnement immédiat (marché, clients, candidats…). Or, si certains éléments relèvent de tendances lourdes aisément prévisibles, telle l’évolution démographique interne ou externe, d’autres peuvent s’avérer plus complexes à appréhender. 

Certains marchés, comme celui des semi-conducteurs, sont par essence soumis à de fortes fluctuations, alors que d’autres, dans l’industrie lourde, connaissent des cycles plus longs offrant une meilleure visibilité sur l’avenir.  

On peut dès lors envisager deux archétypes d’organisation. D’un côté, une organisation prévoyante, dont l’activité s’inscrit dans une temporalité relativement longue et stable, au sein de laquelle l’approche stratégique du « workforce planning » prend naturellement tout son sens. Le principal défi de ce type d’organisation sera l’analyse des données et la définition des choix stratégiques les plus judicieux, l’engageant sur une période relativement longue. 

De l’autre, une organisation agile, dont l’activité est fortement marquée par l’imprévu, et qui s’appuiera davantage sur la dimension opérationnelle du « workforce planning » afin d’optimiser à plus court terme l’allocation des ressources. Le principal défi de ce type d’organisation sera de contenir les coûts de transaction d’entrée / sortie des effectifs et la maîtrise de ses compétences cœurs de métier. 

Enfin, dans la mesure où le futur est par définition incertain, l’activité de « workforce planning » s’attachera à proposer non pas une vision unique de l’avenir, mais plusieurs scénarios correspondant à des hypothèses d’évolution de l’activité. Même si un scénario principal sera retenu pour construire la dimension budgétaire du « workforce planning », le fait d’envisager et d’investiguer plusieurs scénarios assure une meilleure prise en compte des risques et une meilleure réactivité en cas de changement de cap. Nul doute que dans un monde volatil, incertain, complexe et ambigu, cette stratégie peut s’avérer déterminante. 

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